Сергей Тузиков. HR Менеджмент 24.12.2008
Большие перемены в бизнесе любой компании всегда связаны с изменениями в управлении персоналом. Бурный рост, глобальное разделение бизнеса, поглощение или слияние компаний может означать приток новых сотрудников, большие возможности для карьерного роста, вертикальные и горизонтальные перемещения, а также «выброс» на рынок труда большого количества профессиональных кадров, долгий период существования открытых вакансий и болезненное объединение корпоративных культур. Преимущество слияний и поглощений – в быстроте перемен для бизнеса, но сопутствующие кадровые перестановки становятся серьезным побочным эффектом, с которым приходится сталкиваться представителям HR-отделов.
Разные сценарии развития событий определяют характер проблем, связанных с персоналом. Например, получение контрольного пакета акций при сохранении самостоятельности меняет стратегические приоритеты бизнеса и, как правило, сказывается на составе менеджеров высшего звена. Каждый новый менеджер заинтересован в подборе собственной команды, что ведет к плавной замене персонала «сверху вниз». Такие изменения близки к естественным и напоминают обычную ротацию кадров. Например, недавно покупка компании, производящей продукты питания, прошла настолько незаметно для персонала покупающей стороны, что сотрудники обеих организаций даже не познакомились друг с другом – несмотря на то, что работают на одном рынке.
Совсем другая ситуация – объединение компаний, когда становятся общими их активы, технологии, бренды, лицензии и, конечно, персонал. Новые управленцы, новые команды, формирование новых отделов и подразделений – все эти процессы напоминают длительную штормовую тряску, в результате которой многие остаются за бортом. Понятие корпоративной культуры в этих условиях может полностью исчезнуть. Деление сотрудников по принципу «свой-чужой» приводит к перераспределению персонала вокруг «своих» менеджеров, и последние будут вынуждены взаимодействовать друг с другом крайне осторожно, чтобы нивелировать противостояние подчиненных.
Третий вариант – поглощение, ведущее к растворению ценностей, политики и культуры одной компании в другой. В этом случае сотрудникам придется преодолевать взаимное неприятие, что довольно непросто, особенно если «под одной крышей» оказался персонал ранее конкурировавших компаний, и «образ врага» успел укрепиться в умах. Сотрудники начнут уходить в другие компании, а бывший работодатель будет вынужден открывать все больше новых вакансий. Кстати, один из мировых производителей бытовой химии, демонстрирующий именно такой подход к объединению, не оставил и следа от некогда сильных корпоративных культур поглощенных компаний.
Интенсивное развитие и расширение бизнеса почти всегда влечет за собой стрессовые ситуации, кадровые и структурные перестановки. Но любая система, выходящая из состояния равновесия, в первую очередь стремится вернуться в состояние устойчивости и равновесия. И способность возвращаться в это состояние в эпоху сложных перемен становится одной из самых важных задач при работе с персоналом.
Сергей Тузиков – бизнес-тренер и консультант компании Team Training.
